PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DI SEKOLAH
disusun guna memenuhi tugas mata kuliah
Administrasi Pendidikan dasar
Dosen : Dra. Hariyatmi, M.SI
Disusun oleh :
ALI MURSIDI
Q100120121
Kelas 2D
PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2013
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DI SEKOLAH
I.
PENDAHULUAN
Pengambilan
keputusan ialah proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode
yang efisien sesuai dengan situasi (Salusu, 1996: 47). Proses ini untuk
menemukan dan menyeleseikan masalah organisasi. Pernyataan ini menegaskan bahwa
mengambil keputusan memerlukan satu seri tindakan, memerlukan beberapa langkah.
Dapat saja langkah-langkah tersebut terdapat dalam pikiran seseorang yang
sekaligus mengajaknya berfikir sistematis. Dalam dunia manajemen proses atau
seri tindakan itu lebih banyak tampak dalam kegiatan diskusi.
II.
PEMBAHASAN
Pengambilan keputusan adalah tanggung jawab
utama dari semua administrator, tetapi sampai keputusan dikonversi ke dalam
tindakan mereka adalah niat hanya baik. Memutuskan adalah sine qua non dari
administrasi pendidikan karena sekolah, seperti semua organisasi formal, pada
dasarnya adalah struktur pengambilan keputusan. Analisis kami dimulai dengan
pemeriksaan pengambilan keputusan klasik.
a. Model
Klasik : Mengoptimalkan Strategi
Teori keputusan klasik berasumsi bahwa keputusan
harus benar-benar rasional, menggunakan strategi optimalisasi dengan mencari
alternatif terbaik untuk memaksimalkan pencapaian tujuan dan sasaran . Menurut
model klasik, proses pengambilan keputusan adalah serangkaian langkah berurutan
:
1. identifikasi
masalah
2. menetapkan
tujuan dan sasaran
3. menetapkan
berbagai alternatif.
4. mempertimbangkan
konsekuensi dari berbagai alternatif
5. menilai semua alternatif berdasakan tujuan dan sasaran .
6. memilih
alternatif terbaik
7. akhirnya,
keputusan diimplementasikan dan dievaluasi .
Model klasik adalah model normatif, deskripsi yang
ideal berfungsi sebagai pembuat keputusan ( model deskriptif ) . Kebanyakan
sarjana, pada kenyataannya, pertimbangkan model klasik ideal realistis, jika
mereka mau mengakuinya . Pengambil keputusan hampir tidak pernah memiliki akses
ke semua informasi yang relevan . Selain itu, menghasilkan semua kemungkinan
alternatif dan konsekuensinya adalah mustahil.
b. Model
Administrasi: Strategi yang memuaskan
Mengingat keterbatasan dari model klasik, seharusnya
tidak mengejutkan bahwa pendekatan konseptual lebih realistis untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi yang telah berevolusi. Kompleksitas masalah organisasi
dan kapasitas terbatas dari pikiran manusia membuatnya hampir mustahil untuk mengoptimalkan
strategi. Herbert Simon (1947) adalah orang pertama yang memperkenalkan model
administrasi pengambilan keputusan untuk memberikan gambaran yang lebih akurat
dari cara administrator. Pendekatan dasar satisficing yaitu, menemukan
solusi yang memuaskan daripada yang terbaik. Sebelum menganalisis strategi satisficing
secara detail, kita kaji lebih dahulu asumsi dasar atas model-model yang
digunakan.
Beberapa asumsi dasar tersebut adalah:
1) Asumsi
1. Pengambilan keputusan administratif merupakan proses dinamis yang memecahkan
beberapa masalah organisasi dan menciptakan orang lain.
Keputusan spesifik yang mendorong pencapaian tujuan
organisasi sering mengganggu kondisi lain yang juga penting. Peter M. Blau dan
W. Richard Scott (1962: 250-51) menjelaskan bahwa proses pengambilan keputusan
adalah dialektis: "masalah muncul, dan sementara proses pemecahan mereka
cenderung menimbulkan masalah baru”. "Jadi yang terbaik, pengambilan
keputusan oleh eksekutif bijaksana dan terampil dan staf mereka harus mengarah
pada keputusan yang lebih rasional, tapi biasanya tidak akan menghasilkan
keputusan akhir. Sifat kompleks organisasi biasanya menghalangi kemungkinan
itu.
2) Asumsi
2 . Rasionalitas lengkap dalam pengambilan keputusan tidak mungkin, karena itu,
para administrator berupaya memuaskan, karena mereka tidak memiliki kemampuan atau
kapasitas kognitif untuk memaksimalkan proses pengambilan keputusan .
Administrasi yang efektif memerlukan pengambilan
keputusan rasional. Keputusan rasional itu ketika mereka sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai, dan orang-orang biasanya mencoba untuk membuat keputusan
yang rasional ( Tversky , 1969; Payne , Bettman , dan Johnson , 1988).
Keputusan administratif, bagaimanapun, seringkali sangat kompleks, dan rasionalitas
terbatas untuk sejumlah alasan :
•
Semua alternatif tidak dapat
dipertimbangkan karena terlalu banyak pilihan yang terdapat dalam pikiran
•
Semua konsekuensi yang mungkin untuk
setiap alternatif tidak dapat diantisipasi karena kejadian masa depan yang
sangat sulit untuk diprediksi dan dievaluasi .
•
Akhirnya , rasionalitas dibatasi tidak
hanya oleh administrator, kapasitas pemrosesan informasi, tetapi juga oleh
keterampilan mereka sadar, kebiasaan, dan refleks, serta nilai-nilai dan konsepsi
tujuan yang dapat menyimpang dari wadah organisasi ( Simon , 1947,1991 ) .
3) Asumsi
3. Pengambilan keputusan adalah pola tindakan umum, ditemukan dalam
administrasi rasional, semua tugas utama dan bidang fungsional dalam
organisasi. Dalam memutuskan, mereka yang bertanggung jawab umumnya melalui
pola umum tindakan yang meliputi:
·
Mengenali dan mendefinisikan masalah
atau isu.
·
Menganalisis kesulitan dalam situasi.
·
Menetapkan kriteria untuk solusi yang
memuaskan.
·
Mengembangkan strategi untuk tindakan.
·
memulai rencana aksi.
·
Mengevaluasi hasil.
4) Asumsi
4 . Nilai adalah bagian integral dari pengambilan keputusan.
Keputusan tidak bebas nilai-nilai . Nilai-nilai dan
pilihan moral sangat penting dalam pengambilan keputusan yang sistematis dan
disengaja . Ketika administrator mengejar tindakan yang mereka percaya akan
mencapai hasil yang dihargai , mereka membuat penilaian antara barang yang bersaing
atau lebih rendah dari kejahatan. Tapi tindakan membutuhkan lebih dari niat
baik. Sebagai contoh, administrator pendidikan seringkali harus
mempertimbangkan belas kasihan bagi siswa terhadap penilaian guru. Guru mungkin
terancam oleh mahasiswa dan bereaksi keras untuk membangun kembali otoritas
mereka. Dalam proses ini, siswa dapat dihukum karena pelanggaran yang menantang
posisi guru. Kebanyakan administrator nilai kesejahteraan baik guru dan siswa,
namun administrator harus sering membuat keputusan yang menguntungkan salah
satu dari yang lainnya. Hukum nilai yang terkait erat dengan penilaian fakta.
Jenis yang sama memindai dan menilai digunakan oleh pengambil keputusan untuk
mempertimbangkan pilihan mereka dapat menghasut pilihan moral ( Willower , 1991;
Willower dan Licata , 1997 .
c. Proses
Pengambilan Keputusan: Sebuah Siklus Action
Urutan spesifik langkah-langkah dalam proses
pengambilan keputusan telah digariskan. Tindakan siklus proses yang
diilustrasikan pada Gambar 9.1. Banyak siklus tindakan pengambilan keputusan
dapat terjadi secara simultan. Satu siklus rumit, mengenai tujuan dan sasaran
(perencanaan strategis) fundamental, dapat melanjutkan pada tingkat dewan
pendidikan, sedangkan siklus yang lebih kecil dan terkait sekuensial, tentang
kurikulum dan pengajaran, pelayanan personil murid, keuangan dan manajemen
bisnis, dan perencanaan fasilitas , mungkin maju di tingkat kabupaten. Mari
kita beralih ke analisis yang lebih rinci dari setiap langkah dalam siklus
aksi.
1.
Langkah 1. Mengenal dan mendefinisikan
masalah
Pengakuan dari kesulitan atau ketidakharmonisan dalam
sistem adalah langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan. Administrator
yang efektif sensitif terhadap tindakan dan sikap yang tidak mengukur sampai
standar yang ditetapkan organisasi. Jawaban umum, "Kami tidak memiliki
masalah, kita memiliki jawaban," merupakan gejala dari administrator
sensitif yang menuju masalah. Meskipun mungkin bagi mereka untuk menjaga
keseimbangan dalam organisasi dalam jangka pendek, kemungkinan kekacauan
organisasi dalam jangka panjang tampaknya besar.
Selama dalam proses tahap pertama, penting untuk
menempatkan masalah dalam perspektif. Jika masalahnya rumit, definisi juga akan
rumit, mungkin multidimensi. Masalahnya mungkin perlu dipecah menjadi
submasalah, dengan masing-masing subproblem berjalan melalui proses pengambilan
keputusan. Selanjutnya, masalah mungkin memerlukan beberapa solusi . Misalnya,
masalah districting dalam sistem sekolah, di mana sejumlah besar orang tua
ingin anak-anak mereka di sekolah X daripada Y, dapat diselesaikan dalam jangka
pendek dengan pernyataan kebijakan yang menunjukkan bahwa seorang anak akan
ditugaskan ke sekolah semata-mata pada dasar lokasi geografis. Jangka panjang
solusi, bagaimanapun, mungkin juga melibatkan menyamakan kesempatan pendidikan
dan meningkatkan program pengajaran dalam satu atau lebih sekolah. Dua panduan
untuk mendefinisikan masalah:
o
Pertama, mendefinisikan masalah
mendesak.
o
Kemudian, mendefinisikan masalah jangka
panjang.
Dalam memutuskan, eksekutif tidak selalu hanya
bereaksi terhadap masalah yang ada. Administrator yang efektif selalu waspada
terhadap isu-isu yang mungkin menjadi masalah. Dengan cara itu mereka bisa
mengadopsi tindakan yang akan mencegah masalah serta meningkatkan kesehatan
organisasi dan pertumbuhan.
2.
Langkah 2. Menganalisis Kesulitan dalam
Situasi yang Ada
Ini tahap proses pengambilan keputusan secara
langsung berkaitan dengan tahap pertama, bahkan, beberapa penulis lebih memilih
untuk menggabungkan definisi dan analisis. Namun, analisis panggilan untuk
klasifikasi masalah. Apakah masalah yang unik? Atau manifestasi baru dari
kesulitan khas yang pola tindakan telah dikembangkan?
Chester I. Barnard (1938) membedakan tiga jenis
keputusan berdasarkan mana kebutuhan bagi mereka berasal:
o
Keputusan Perantara timbul dari
komunikasi otoritatif dari atasan yang berhubungan dengan interpretasi,
aplikasi, atau distribusi instruksi.
o
Keputusan Banding tumbuh dari kasus yang
dirujuk oleh bawahannya.
o
Keputusan Kreatif berasal dari inisiatif
eksekutif yang bersangkutan.
3.
Langkah 3. Menetapkan Kriteria untuk
Solusi yang Memuaskan
Setelah masalah telah dianalisis dan ditentukan,
pembuat keputusan harus memutuskan apa yang merupakan solusi yang dapat
diterima. Apa tujuan minimum yang harus dicapai? Apa keharusan dibandingkan
dengan yang diinginkan? Hal ini tidak biasa untuk solusi sempurna dalam hal
hasil menjadi tidak layak. Apa cukup baik? Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan
tersebut membantu pembuat keputusan membangun level aspirasi nya. Artinya, apa
kriteria untuk keputusan yang memuaskan? Pada titik ini, kadang-kadang
pengambil keputusan akan peringkat hasil yang mungkin sepanjang kontinum dari
minimal memuaskan maksimal memuaskan, hasil yang benar-benar memuaskan biasanya
tidak tetap setelah kompromi, adaptasi, dan konsesi. Hal ini juga berguna untuk
mempertimbangkan apa yang memuaskan baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.
4.
Langkah 4. Mengembangkan Rencana Aksi
Strategi atau
Ini adalah langkah penting dalam proses. Setelah
mengenali masalah, pengumpulan data, dan menetapkan masalah dan kondisi
batasnya, pengambil keputusan mengembangkan rencana sistematis dan mencerminkan
tindakan. Proses ini melibatkan setidaknya langkah-langkah berikut:
- Tentukan alternatif.
- Memprediksi konsekuensi dari setiap
alternatif.
- Disengaja.
- Pilih rencana aksi.
Perlu ditegaskan kembali. Administrator mendasarkan
rencana aksi mereka pada gambar sederhana dari realitas, mereka memilih
faktor-faktor yang mereka anggap sebagai yang paling relevan dan penting, dan
dengan demikian mereka dapat datang ke beberapa kesimpulan umum dan mengambil
tindakan tanpa menjadi lumpuh oleh fakta bahwa "bisa" tidak langsung
terkait dengan masalah segera. Dalam menggambarkan seni pengambilan keputusan
administratif , Barnard ( 1938) memperingatkan :
o
Jangan memutuskan pertanyaan yang tidak
relevan .
o
Jangan memutuskan prematur .
o
Jangan membuat keputusan yang tidak bisa
efektif .
o
Jangan membuat keputusan bahwa orang
lain harus membuat .
5.
Langkah 5. Memulai Rencana Aksi
Begitu keputusan telah dibuat dan rencana tindakan
dirumuskan, keputusan harus dilaksanakan-elemen terakhir dalam siklus
pengambilan keputusan. Inisiasi rencana aksi memerlukan setidaknya empat
langkah: pemrograman, berkomunikasi, pemantauan, dan penilaian.
Keputusan pemrograman harus diterjemahkan dan
diinterpretasikan ke dalam program-spesifik yaitu, mekanik dan rincian spesifik
untuk mengimplementasikan rencana tersebut harus ditentukan. Misalnya, rencana
untuk mengubah sistem grading siswa sekolah dasar berisi satu set spesifik dan
rinci dari operasi yang membutuhkan jawaban atas sejumlah pertanyaan. Siapa
yang harus memiliki informasi tentang rencana? Tindakan apa yang perlu diambil
dan oleh siapa? Persiapan apa yang dibutuhkan sehingga mereka yang harus
mengambil tindakan dapat melakukannya? Tindakan yang akan diprogram harus
sesuai dengan kemampuan orang yang terlibat. Secara singkat, program ini harus
realistis dan mampu implementasi.
Berkomunikasi Setelah rencana telah diprogram, perlu
bahwa setiap individu yang terlibat menyadari nya atau tanggung jawabnya.
Saluran komunikasi antar individu serta peluang untuk berkomunikasi secara
horisontal dan vertikal harus diberi perhatian. Untuk program untuk menjadi
sukses, orang perlu mengetahui dengan jelas tidak hanya apa peran mereka
sendiri, tetapi juga peran lain yang berkaitan dengan total rencana. Jika
tidak, upaya dapat diduplikasi, kontraproduktif, atau tidak efektif. Sistem
komunikasi yang dikembangkan untuk melaksanakan rencana tersebut sebagian besar
dapat dan harus menjadi mekanisme penting untuk melakukan tindakan dan untuk
meningkatkan koordinasi program.
Pemantauan Proses mengawasi pelaksanaan rencana
tindakan pemantauan. Evaluasi dan pelaporan harus dibangun ke dalam siklus
tindakan untuk memberikan penilaian berkelanjutan hasil aktual dibandingkan
dengan yang diharapkan. Pemantauan adalah proses kontrol menggunakan umpan
balik yang sistematis.
Standar kinerja, setelah mereka ditetapkan, perlu
ditegakkan. Penegakan tidak selalu berarti kontrol koersif. Ada banyak teknik
kontrol seperti penghargaan dan insentif, persuasi, dan identifikasi dengan
tujuan organisasi. Berbagai mode kontrol dan penegakan yang lebih atau kurang
efektif tergantung pada situasi dan individu yang terlibat. Umpan balik terus
menerus diperlukan untuk mengevaluasi kemajuan pelaksanaan rencana aksi.
Menilai Begitu keputusan telah diprogram,
dikomunikasikan, dan dipantau, hasil masih perlu dinilai untuk menentukan
seberapa sukses keputusan tersebut. Apakah keputusan menjadi yang memuaskan?
Apa isu-isu baru atau masalah muncul? Keputusan biasanya dibuat dalam situasi
di mana probabilitas, bukan kepastian, ditimbang. Bahkan keputusan yang paling
hati-hati dipahami dan dilaksanakan dapat gagal atau menjadi usang. Keputusan
organisasional yang dibuat dalam konteks perubahan-fakta, nilai, dan keadaan
berubah. Oleh karena itu, keputusan-satu sepenuhnya diartikulasikan yang telah
dibuat merenung, diprogram, dikomunikasikan, dan dipantau-sendiri membawa
perubahan yang cukup untuk mengharuskan reevaluasi lanjut sendiri dan penilaian
(Litchfield, 1956). Oleh karena itu, tahap penilaian adalah kedua berakhir dan
sebuah awal baru dalam siklus tindakan pengambilan keputusan. Jelas, tidak ada
solusi akhir-satunya keputusan yang memuaskan dan solusi untuk saat ini.
d. Model
Tambahan: Strategi Perbandingan Terbatas dan Berturut-turut
Meskipun strategi satisficing yang telah kami
jelaskan secara rinci cocok untuk berurusan dengan banyak masalah dalam
administrasi pendidikan, kadang-kadang beberapa situasi memerlukan strategi
tambahan. Ketika alternatif yang relevan sulit untuk membedakan atau
konsekuensi dari setiap alternatif yang begitu rumit untuk menghindari prediksi,
bahkan satisficing tidak bekerja dengan baik ( Grandori, 1984). Misalnya, untuk
kegiatan apa baru harus administrator sekolah mengalokasikan lebih banyak
sumber daya? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin lebih memadai ditangani dengan
mempertimbangkan satunya alternatif yang berbeda sedikit dari kondisi yang ada.
Asumsi yang mendasari strategi ini adalah bahwa perubahan incremental kecil
tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif yang tak terduga besar bagi
organisasi.
Charles Lindblom (1959, 1965, 1968, 1980; Braybrook
dan Lindblom 1963; Lindblom dan Cohen, 1979) pertama kali diperkenalkan dan
diformalkan strategi tambahan. Dia mencirikan metode ini memutuskan sebagai
ilmu keluar dari keterpurukan dan berpendapat bahwa itu mungkin satu-satunya
pendekatan yang layak untuk pengambilan keputusan ketika sistematis masalah
yang kompleks, tidak pasti, dan penuh dengan konflik. Proses ini digambarkan
sebagai metode perbandingan terbatas yang berurutan. Memutuskan tidak
memerlukan tujuan, analisis lengkap alternatif dan konsekuensi, atau penentuan
apriori baik hasil optimal atau memuaskan. Sebaliknya hanya satu set kecil dan
terbatas alternatif, mirip dengan situasi yang ada, dianggap oleh
berturut-turut membandingkan konsekuensi mereka sampai pengambil keputusan
datang ke beberapa kesepakatan mengenai tindakan.
Pendekatan bertahap memiliki sejumlah fitur penting.
Pertama, penetapan tujuan dan generasi alternatif bukan kegiatan terpisah.
Tujuan dan sasaran yang tidak ditetapkan sebelum analisis keputusan. Sebaliknya,
kursus layak tindakan muncul sebagai alternatif dan konsekuensi dari tindakan
dieksplorasi. Semakin kompleks masalah, tujuan lebih mungkin akan berubah
karena keputusan berkembang. Dengan demikian, perbedaan marjinal nilai antara
program alternatif tindakan daripada setiap tujuan sebelum dijadikan sebagai
dasar untuk memutuskan.
Pendekatan bertahap memiliki sejumlah fitur penting.
Pertama, penetapan tujuan dan generasi alternatif bukan kegiatan terpisah.
Tujuan dan sasaran yang tidak ditetapkan sebelum analisis keputusan.
Sebaliknya, kursus layak tindakan muncul sebagai alternatif dan konsekuensi
dari tindakan dieksplorasi. Semakin kompleks masalah, tujuan lebih mungkin akan
berubah karena keputusan berkembang. Dengan demikian, perbedaan marjinal nilai
antara program alternatif tindakan daripada setiap tujuan sebelum berfungsi
sebagai dasar untuk menentukan.
e. Model
Campuran- Model Pemindaian Sebuah Stategi Adaptif
Meskipun banyak digunakan, keluar dari keterpurukan
memiliki keterbatasan : itu adalah konservatif dan tanpa tujuan (Hoy dan
Tarter, 1995). Namun sebagian besar administrator membuat keputusan dengan
informasi hanya parsial dan bawah tekanan waktu. Amitai Etzioni (1967, 1986,
1989) menawarkan model pengambilan keputusan yang merupakan pendekatan
pragmatis untuk kompleksitas dan ketidakpastian. Model adaptif -Nya, atau model
campuran-scanning, adalah sintesis dari model administrasi dan incremental yang
telah kami jelaskan (Thomas ,1984; Wiseman, 1979a, 1979b).
Campuran scanning melibatkan dua pertanyaan :
o
Apa misi dan kebijakan organisasi?
o
Keputusan-keputusan apakah akan
memindahkan organisasi terhadap misi dan kebijakan?
Campuran pemindaian berusaha untuk menggunakan informasi
parsial untuk membuat keputusan yang memuaskan tanpa baik macet memeriksa semua
informasi atau melanjutkan membabi buta dengan informasi sedikit atau tidak
ada? Strategi ini adaptif adalah "campuran pemeriksaan dangkal dan dalam
pertimbangan data umum dari berbagai fakta dan pilihan diikuti oleh pemeriksaan
rinci subset terfokus fakta dan pilihan" ( Etzioni, 1989: 124). Tingkat
tinggi, pengambilan keputusan fundamental (misi atau keputusan kebijakan) yang
dikombinasikan dengan rendahnya pesanan, keputusan tambahan yang bekerja keluar
yang tingkat tinggi (Etzioni, 1986; Goldberg, 1975; Haynes, 1974 ). Campuran
pemindaian menyatukan rasionalisme dan kelengkapan dari model administrasi
dengan fleksibilitas dan utilitas dari model inkremental.
Model campuran - scanning berakar dalam kedokteran.
Ini adalah cara yang efektif dokter membuat keputusan. Tidak seperti
incrementalists, dokter tahu apa yang mereka capai dan bagian mana dari organisme
untuk memfokuskan perhatian. Selain itu, berbeda pengambil keputusan yang
berusaha untuk mengoptimalkan, mereka tidak melibatkan semua sumber daya mereka
atas dasar diagnosis awal, atau menunggu setiap bit dibayangkan sejarah pribadi
dan data ilmiah sebelum memulai pengobatan. Dokter survei gejala pasien,
menganalisis kesulitan, memulai pengobatan tentatif, dan jika gagal, mereka
mencoba sesuatu yang lain (Etzioni, 1989). Prinsip-prinsip untuk pemindaian
campuran yang mudah, Etzioni (1989) menawarkan tujuh aturan dasar untuk
campuran-scanning strategi, yang Wayne Hoy dan Tarter John (1995) telah
meringkas sebagai berikut :
1. Gunakan
fokus trial and error. Pertama, mencari alternatif yang masuk akal,
kemudian pilih, menerapkan, dan menguji mereka, dan akhirnya, menyesuaikan dan
memodifikasi sebagai hasil menjadi jelas. Fokus trial and error mengasumsikan
bahwa, meskipun fakta bahwa informasi penting yang hilang, administrator harus
bertindak. Jadi keputusan dibuat dengan informasi parsial dan kemudian dengan
hati-hati dipantau dan dimodifikasi dalam terang data baru.
2. Menjadi
tentatif, lanjutkan dengan hati-hati. Bersiaplah untuk memodifikasi tindakan
seperlunya. Adalah penting bahwa administrator melihat setiap keputusan sebagai
eksperimental, mengharapkan untuk merevisinya.
3. Jika
tidak pasti, menunda-nunda. Menunggu tidak selalu buruk. Ketika situasi ambigu,
menunda selama mungkin sehingga informasi lebih lanjut dapat dikumpulkan dan
dianalisis sebelum mengambil tindakan. Kompleksitas dan ketidakpastian sering
membenarkan penundaan.
4. Mengubah
keputusan Anda . Berkomitmen untuk keputusan secara bertahap, mengevaluasi
hasil setiap tahap sebelum melanjutkan ke tahap berikutnya.
5. Jika
tidak pasti, turunkan keputusan. Jangan menginvestasikan seluruh sumber daya
untuk melaksanakan keputusan, namun menggunakan sumber parsial sampai konsekuensi
yang memuaskan.
6. Lindungi
nilai taruhan Anda. Menerapkan beberapa alternatif bersaing, asalkan
masing-masing memiliki hasil yang memuaskan. Kemudian melakukan penyesuaian
atas dasar hasil.
7. Bersiaplah
untuk membalikkan keputusan Anda. Cobalah untuk menjaga keputusan tentatif dan
eksperimental. Keputusan reversibel menghindari tindakan berlebih-lebihan ketika
hanya sebagian informasi yang tersedia . Administrator pendidikan yang terampil
dapat menggunakan semua teknik adaptif, semua menggambarkan fleksibilitas,
hati-hati, dan kapasitas untuk melanjutkan dengan pengetahuan parsial .
f.
Model Tong Sampah : Pengambilan
Keputusan non Rational
Individu dan lembaga kadang-kadang memerlukan cara
melakukan sesuatu yang tidak ada alasan yang baik. Tidak selalu, bahkan tidak
biasanya, tapi kadang-kadang orang perlu bertindak sebelum mereka berpikir
(Maret,1982,1994). Yang disebut model tong sampah menggambarkan kecenderungan
ini, yang paling mungkin terjadi dalam organisasi yang mengalami ketidakpastian
yang sangat tinggi. Organisasi-organisasi ini ditandai dengan preferensi
bermasalah, teknologi tidak jelas, dan partisipasi cairan. Artinya, ambiguitas
menyertai setiap langkah dari proses pengambilan keputusan, hubungan sebab-akibat
dalam organisasi hampir tidak mungkin untuk menentukan, dan ada pergantian
cepat dalam peserta dan waktu terbatas untuk setiap masalah satu atau keputusan.
Walaupun tanpa organisasi yang cocok sistem ini sangat organik dan longgar
ditambah sepanjang waktu, model ini sering berguna untuk memahami pola
keputusan untuk situasi anarki terorganisir .
Fitur dasar model tong sampah adalah bahwa proses
pengambilan keputusan tidak dimulai dengan masalah dan diakhiri dengan solusi ,
melainkan keputusan adalah produk dari aliran peristiwa independen dalam
organisasi. Berikut ini empat aliran yang sangat relevan untuk pengambilan
keputusan dalam kisruh terorganisir:
1. Masalah
adalah titik ketidakpuasan yang perlu diperhatikan, namun masalah yang berbeda
dari solusi yang pilihan. Suatu masalah mungkin atau tidak mungkin memimpin
dengan solusi dan masalah mungkin atau tidak mungkin bisa diselesaikan saat
solusi diadopsi.
2. Solusi
ide yang diusulkan untuk diadopsi, tetapi mereka dapat eksis secara independen
dari masalah. Bahkan, daya tarik ide dapat menghasilkan mencari masalah untuk
membenarkan ide. Cohen dan rekan (1972: 3) menyatakan, " Meskipun
keputusan Anda tidak dapat menemukan jawabannya sampai Anda telah merumuskan
pertanyaan dengan baik, Anda sering tidak tahu apa pertanyaannya dalam
memecahkan masalh sampai Anda tahu jawabannya masalah organisasi. "
3. Peran
serta anggota organisasi yang datang dan pergi. Karena personil silih berganti,
masalah dan solusi dapat berubah dengan cepat.
4. pilihan
kesempatan adalah sebuah peluang ketika organisasi diharapkan untuk membuat
keputusan. misalnya, kontrak harus ditandatangani, orang dipekerjakan dan
dipecat, uang yang dihabiskan, dan sumber daya yang dialokasikan .
g. Teori
Konflik Janis-Mann: Stres dan Irasionalitas dalam Pengambilan Keputusan
Terlepas dari strategi pengambilan keputusan yang
digunakan, tekanan situasi dan proses pengambilan keputusan itu sendiri sering
menghasilkan stres. Irving Janis dan Leon Mann ( 1977) telah mengembangkan
model mendalam tentang konflik yang menjawab dua pertanyaan berikut: Dalam
kondisi apa stres memiliki efek yang kurang baik pada kualitas pengambilan
keputusan? Dalam kondisi apa individu menggunakan prosedur pengambilan
keputusan suara untuk menghindari pilihan yang akan membuat mereka menyesal?
Orang menangani stres psikologis dengan cara yang
berbeda karena mereka membuat keputusan penting. Sumber utama stres tersebut
adalah takut menderita kerugian diketahui bahwa akan terjadi sekali dalamalternatif
yang dipilih, khawatir tentang konsekuensi yang tidak diketahui ketika sebuah
keputusan penting dipertaruhkan, kekhawatiran tentang mempermalukan publik dari
diri sendiri, dan kehilangan harga diri jika keputusan adalah bencana
(Janis,1985). Keputusan penting biasanya melibatkan nilai-nilai yang
bertentangan, sehingga pengambil keputusan menghadapi dilema mengganggu bahwa
setiap pilihan yang mereka buat akan memerlukan mengorbankan cita-cita atau
tujuan lainnya yana dihargai. Dengan demikian, kecemasan para pengambil
keputusan, malu, rasa bersalah,dapat meningkatkan stres (Janis,1985).
Tidak ada pertanyaan bahwa kesalahan dalam
pengambilan keputusan adalah hasil dari banyak penyebab, termasuk miskin analisis,
kebodohan, bias, impulsif, kendala waktu, dan kebijakan organisasi. Tapi alasan
utama bagi banyak keputusan buruk dipahami dan dilaksanakan berkaitan dengan
konsekuensi motivasi konflik, khususnya, upaya untuk mengatasi stres yang
dihasilkan oleh pilihan yang sangat sulit dari keputusan penting. Akibatnya,
orang menggunakan berbagai mekanisme pertahanan ketika mereka mencoba untuk
mengatasi stres dari situasi pengambilan keputusan, yang sebagian besar
menghambat efisiensi proses.
h. Partisipasi
dalam Pengambilan Keputusan
Pada tahun 1948 Lester Coch dan John RP Prancis
melakukan studi klasik tentang efek partisipasi dalam pengambilan keputusan,
menggunakan serangkaian percobaan lapangan di Harwood Manufacturing
Corporation. Hasilnya jelas dan konklusif: partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan peningkatan produktivitas .
Penelitian
lain juga telah mendukung keinginan dan pengaruh partisipasi dalam pengambilan
keputusan, baik dalam bisnis dan organisasi pendidikan. generalisasi berikut
ini merangkum banyak penelitian dan literatur teoritis tentang partisipasi guru
dalam pengambilan keputusan .
1. Kesempatan
untuk berbagi dalam merumuskan kebijakan merupakan faktor penting dalam moral
guru dan antusiasme mereka untuk sekolah.
2. Partisipasi
dalam pengambilan keputusan secara positif berhubungan dengan kepuasan
masing-masing guru dengan profesi mengajar.
3. Guru
memilih kepala sekolah yang melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
4. Keputusan
gagal karena kualitas yang buruk atau karena mereka tidak diterima oleh bawahan.
5. Guru
tidak mengharapkan atau ingin terlibat dalam setiap keputusan , bahkan, terlalu
banyak keterlibatan dapat sangat berbahaya karena terlalu sedikit.
6. Peran
dan fungsi dari kedua guru dan administrator dalam pengambilan keputusan perlu
bervariasi sesuai dengan sifat dari masalah.
Struktur pengambilan keputusan
Setelah administrator menentukan bahwa bawahan harus
terlibat dalam pengambilan keputusan, pertanyaan berikutnya bagaimana proses
tersebut harus dilanjutkan. Hoy dan Tarter (1995) menyarankan lima struktur
pengambilan keputusan :
1. Kelompok
konsensus: Administrator melibatkan peserta dalam pengambilan keputusan, maka
kelompok memutuskan. Semua anggota kelompok berbagi sama karena mereka
menghasilkan dan mengevaluasi keputusan, tetapi konsensus total diperlukan
sebelum keputusan dapat dibuat.
2. Kelompok
mayoritas: Administrator melibatkan peserta dalam pengambilan keputusan, maka
kelompok memutuskan berdasarkan suara mayoritas .
3. Kelompok
penasehat: Administrator meminta pendapat dari seluruh kelompok, membahas
implikasi dari saran kelompok, kemudian membuat keputusan yang mungkin atau tidak
mungkin mencerminkan keinginan bawahan.
4. Penasehat
individu: Administrator berkonsultasi dengan bawahan secara individual yang
memiliki keahlian untuk menginformasikan keputusan, kemudian membuat keputusan
yang mungkin atau tidak mungkin mencerminkan pendapat mereka .
5. Keputusan
sepihak : Administrator membuat keputusan tanpa berkonsultasi atau melibatkan
bawahan dalam pengambilan keputusan.
III.
KESIMPULAN
Pemahaman tentang proses pengambilan keputusan
sangat penting untuk kesuksesan administrasi. Empat strategi dasar pengambilan
keputusan manajerial diidentifikasi dan dijelaskan. Strategi optimalisasi dari
model klasik ditemukan tidak berguna untuk administrator karena mengasumsikan
informasi yang sempurna, rasionalitas, dan kapasitas manusia tidak ditemukan di
dunia nyata administrasi.
Meskipun pengambilan keputusan sepenuhnya rasional
adalah mustahil, administrator membutuhkan proses yang sistematis untuk
meningkatkan pemilihan solusi yang memuaskan. Dengan demikian, strategi
satisficing merupakan pusat pengambilan keputusan dalam model administrasi. Pengambilan
keputusan merupakan siklus kegiatan yang meliputi pengakuan dan definisi
masalah, analisis kesulitan, pembentukan kriteria untuk resolusi yang
memuaskan, pengembangan rencana aksi, dan inisiasi dari rencana. Karena
sifatnya, siklus tindakan pengambilan keputusan dapat dimasukkan pada tahapan
yang berbeda dan tahapan yang sudah melalui proses administrasi .
Strategi satisficing cocok untuk masalah dalam
administrasi pendidikan, namun, ketika alternatif tak dapat dijelaskan atau
konsekuensi dari setiap alternatif tidak bisa ditebak, maka strategi tambahan
mungkin tampak lebih tepat. Proses ini adalah metode perbandingan terbatas yang
berurutan, hanya seperangkat alternatif terbatas, mirip dengan situasi yang ada,
dianggap berturut-turut membandingkan konsekuensi mereka sampai kesepakatan
dicapai pada suatu tindakan. Hal ini diasumsikan bahwa perubahan kecil tidak
mungkin menghasilkan konsekuensi negatif yang besar untuk organisasi .
Incrementalism , bagaimanapun, bisa terlalu konservatif
dan merugikan diri sendiri. Incremental keputusan yang dibuat tanpa pedoman
mendasar dapat mengarah pada tindakan yang tidak jelas. Dengan demikian, model pengambilan
keputusan campuran-scanning diusulkan untuk keputusan yang kompleks. Campuran
pemindaian menyatukan yang terbaik dari kedua administrasi dan model
inkremental. Sebuah strategi satisficing digunakan dalam kombinasi dengan
keputusan inkremental keputusan dipandu oleh kebijakan yang luas.
Pemindaian penuh digantikan oleh scanning parsial
dan keputusan tentatif dibuat bertahap dalam suatu proses yang dipandu oleh
rasa yang jelas tujuan. Seperti dalam tugas yang paling rumit, bagaimanapun,
tidak ada pendekatan tunggal terbaik untuk memutuskan, strategi terbaik adalah
salah satu yang paling cocok dengan keadaan. Kami telah mengusulkan seperangkat
pedoman yang cocok dengan strategi yang tepat dengan situasi.
Model tong sampah dalm pengambilan keputusan
organisasi berguna untuk memahami keputusan non rasional. Dalam model ini,
keputusan tidak dimulai dengan masalah dan diakhiri dengan solusi, melainkan
organisasi dipandang sebagai set pilihan mencari masalah, masalah dan perasaan
mencari peluang, mencari solusi masalah, dan administrator mencari pekerjaan.
Masalah, solusi, peserta, dan peluang pilihan bertindak sebagai peristiwa independen.
Ketika beberapa masalah yang dipecahkan, tapi dalam proses pengambilan
keputusan kacau karena banyak masalah yang tidak terpecahkan - mereka hanya
bertahan. Model ini menjelaskan mengapa solusi dapat diusulkan untuk masalah
yang tidak ada dan mengapa pilihan relevan dibuat .
Terlepas dari strategi, pengambilan keputusan sering
menyebabkan stres, yang menghasilkan irasionalitas. Kondisi di mana stres
memiliki efek yang kurang baik pada kualitas pengambilan keputusan yang
dibahas, dan lima mekanisme pengambil keputusan yang paling mungkin untuk
digunakan dalam situasi stres dianalisis .
Hal ini tidak selalu bermanfaat bagi administrator
untuk melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Sebuah model yang disederhanakan,
pengambilan keputusan bersama diusulkan untuk membantu administrator menentukan
dalam kondisi bawahan harus dan tidak harus berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan. Kerangka kerja ini menggunakan tes relevansi, keahlian,
dan komitmen sebagai panduan untuk partisipasi. Administrator, tergantung pada
keadaan, menggunakan peran integrator, parlemen, pendidik, pengacara, dan
direktur. Akhirnya, kondisi yang mendorong groupthink dianalisis , dan saran
yang diusulkan untuk menghindari mereka.
IV.
PENUTUP
Alhamdulillah, berkat karunia dan pertolongan
Allah SWT, yang didasari dengan niat dan kesungguhan hati akhirnya penulis
dapat menyelesaikan tugas ini, dengan harapan semoga dapat memberikan manfaat
bagi penulis khususnya dan pembaca pada umumnya. Penulis menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam penyusunan tugas ini masih sangat jauh dari kesempurnaan, untuk
itu demi kesempurnaan dan perbaikan dalam tugas ini kritik dan saran yang
bersifat konstruktif, sangatlah penulis harapkan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar